Redaktørens bemærkning: Don Phillips kom til Morningstar i 1986 som den første fondsanalytiker; han etablerede firmaets uafhængige stemme og vejledte en lang række analytikere.
Hvorfor overlever en håndfuld virksomheder, når de fleste sælger ud eller fejler? Jeg tror, at succes i høj grad afhænger af, hvordan en virksomhed definerer sig selv.
Alle virksomheder vælger, hvad de gør, hvordan de gør det, og hvorfor de gør det. Men i en given virksomhed dominerer én af disse faktorer. Derfor er der 'what'-virksomheder, 'how'-virksomheder og 'why'-virksomheder. Morningstar har siden sin grundlæggelse været en 'why'-virksomhed, en virksomhed, der er defineret af sin mission om investorsucces.
Da Morningstar startede i 1984, var de fleste virksomheder i investeringsbranchen 'What'-virksomheder. Hvis de blev bedt om at definere sig selv, ville datidens store kapitalforvaltningsaktører sige, at de forvaltede aktive investeringsfonde, der blev solgt gennem mæglere. Disse firmaer havde kraftig medvind gennem 1980'erne og 1990'erne, men da vinden vendte sig mod aktiv forvaltning, mod fonde og mod mæglere, kunne de fleste af disse What-virksomheder ikke skifte fokus. Deres definerende egenskaber låste dem fast i en identitet, som gav stadig mindre mening. Mange af disse firmaer er blevet konsolideret i de senere år til værdier, der er en brøkdel af deres oprindelige værdi.
'What'-virksomheder modstår forandring og er tilbøjelige til at blive irrelevante eller uddø. 'How'-virksomheder har endnu kortere holdbarhed. Tænk på Pets.com og andre omskiftelige virksomheder, hvis definerende kendetegn er, hvordan de leverer deres service, ikke hvad de gør, eller hvorfor de gør det. Medmindre man er beskyttet af et patent, vil det at være først med et nyt How efterlade en virksomhed i fare for at få stærkere konkurrenter.
En missionsdrevet virksomhed
'Why'-virksomheder på den anden side har fleksibilitet til at tilpasse sig. De ser ikke forandringer som en trussel mod det, de gør, eller den måde, de gør tingene på, men som en mulighed for bedre at opfylde deres mission. 'Why'-virksomheder kan tilpasse sig tiden og alligevel være tro mod deres formål. Denne sunde tilgang forbedrer deres chancer for succes og lang levetid.
I vores tidlige år var Morningstars what og how trykte produkter om amerikanske fonde, som blev leveret og i vid udstrækning markedsført med posten. I dag udgør trykte produkter mindre end 2 % af vores indtægter, amerikanske fonde er kun spidsen af vores dækning, og stort set ingen af vores tjenester sælges eller leveres med posten. Vi har ændret os gentagne gange i løbet af vores historie, afskaffet gammel adfærd og udviklet nye færdigheder, men vi har aldrig afveget fra vores mission. Den har været vores nordstjerne, der har givet formål og retning til vores indsats.
Den største fordel ved at være missionsdrevet er dog, at det tiltrækker og fastholder gode mennesker. Alle ønsker at være en del af noget, de tror på, noget, der giver dem tilfredsstillelsen ved at gøre en forskel i verden. De bedste mennesker vil have et formål, ikke bare en lønseddel.
For Morningstars medarbejdere er det at styrke investorerne en opgave, vi er stolte af. Det motiverer og inspirerer os. Et firmas medarbejdere er dets største aktiv. 'Why'-virksomheder tiltrækker og fastholder de bedste.
Når jeg tænker tilbage på 40 år, tror jeg, at Morningstars Why er grunden til, at Morningstar har overlevet, og at de investorer, vi betjener, og de medarbejdere, vi har samlet, har haft fremgang. Missionen gør forskellen.
